Kolaboratívne plánovanie stavby | celková teória
- BUILDEA
- Sep 30, 2024
- Čítanie: 12
Updated: Oct 21, 2024
1. Čo je to Kolaboratívne plánovanie? (KP)
Je to nástroj na plánovanie a riadenie stavebnej výroby v priestore a čase. Je to akási tabuľa, ktorá kombinuje výhody cyklogramu a ganttovhého harmonogramu. Jej základ tvorí jednoduchá štvorcová sieť, ktorej stĺpce predstavujú zvolený časový úsek (deň, týždeň, mesiac) a riadky predstavujú zvolený priestor (poschodia, zóny, sekcie osi X až Y, byty, ...)
Do jednotlivých polí sa potom lepia Postit štítky, do ktorých vpisujeme základné údaje o úlohe. Mali by obsahovať tieto informácie:
kto je nositeľom tejto úlohy (zodpovedný za jej splnenie)
názov úlohy t.j. čo sa má v danom dni/týždni/mesiaci na určenom mieste vykonávať (napr. murovanie, rozvody vody, elektroinštalácie...)
koľko sa toho za daný časový úsek má spraviť (merateľný cieľ, ktorého splnenie budeme schopní vyhodnotiť)
koľko ľudí bude na danej úlohe pracovať (pomôže nám to včas identifikovať či hrozí odklonenie od plánu)
dátum dokončenia úlohy (pomôže nám spomenúť si na pôvodný plán v prípade ak bude nutné úlohu presunúť - dôležitá súčasť účenia sa)
Pri vypĺňaní štítkov Vám pomôže zapamätať si 4 základné otázky:
KTO? ČO? KOĽKO? a KEDY?
Každý dodávateľ by mal mať štítky jedinečnej farby. Pomáha to k rýchlemu zorientovaniu sa na tabuli. Každý potom dokáže rýchlo nájsť svoje úlohy. Postit štítky s úlohami sa lepia do šablóny vodorovne. Míľniky (alebo ukončenie veľkých celkov) sa lepia pod 45º uhlom.
2. Čo je BigRoom?
Stretnutia kolaboratívneho plánovania sa konajú v špeciálne upravenej zasadacej miestnosti ktorú nazývame BigRoom. Malo by sa do nej zmestiť aspoň 15 ľudí. Táto miestnosť je vybavená samotnou tabuľou na KP, ktorá zaberá spravidla celú jednu stenu miestnosti. Ďalej je potrebné vyhradiť priestor na tzv. VisionBoard, ktorý môže byť buď digitálny (veľký televízor prepojený na PC alebo tablet), alebo papierový za plexisklom (viď obr. 6). Na VisionBoarde si vizualizujeme buď konštrukčné detaily, alebo značíme prekážky v práci, alebo zaparkujeme témy, ktoré vyžadujú hlbšiu analýzu a značíme dôvody odchýlok od plánu spolu s percentom splnených sľubov, anglicky PercentPromisesComplete PPC (viac o PPC neskôr).
Ďalej je v BigRoome veľký stôl, na ktorý je možné rozložiť veľké výkresy a pod stolom úložný priestor na projektovú dokumentáciu stavby. Ďalším dobrým zvykom je mať v BigRoome kávovar a rýchlovarnú konvicu. Každý, kto sa zúčastní KP, sa smie obslúžiť a spríjemniť si tak čas na porade. Pomáha to motivovať dodávateľov, aby sa zúčastňovali týchto porád.
3. Základné pravidlá vedenia kolaboratívneho plánovania
Najdôležitejšie je pochopiť a aplikovať zmenu kultúry z konfrontačnej na kooperačnú. Plný potenciál kolaboratívneho plánovania sa nedá využiť v prostredí založenom na striktnom velení jednej osoby. Líder projektu by mal seba samého vnímať skôr ako facilitátora stretnutia a kouča než presadzovať svoj názor z pozície sily. V BigRoome sme si všetci rovní. Treba si uvedomiť, že v momente keď dodávateľ prešiel výberovým konaním a dostal sa až do nášho BigRoomu, stáva sa jedným z nás, stáva sa našim partnerom, ktorého názor rešpektujeme rovnako ako názory našich kolegov.
Toto je najväčšia devíza kolaboratívneho plánovania. Tým, že sa v miestnosti stretne viac než 15 odborníkov s 10, 20, 30 ročnými skúsenosťami sme schopní pri plánovaní operovať s viac než 300 ročnými kumulatívnymi skúsenosťami. A to už naozaj pomôže predvídať viac okolností než 20-30 rokov skúseností aj toho najlepšieho špičkového odborníka jednotlivca.
Zástupcovia realizačných firiem vedia najlepšie akú stavebnú pripravenosť budú potrebovať, aby mohli zahájiť svoje práce. Taktiež by mali vedieť lepšie ako dlho im budú trvať ich práce. V rámci diskusie vedia prispieť návrhmi riešení problémov, s ktorými sa už stretli počas svojej praxe.
V úvode prvého stretnutia treba dostatočne zdôrazniť, že sme všetci na jednej lodi. Je potrebné, aby sme boli otvorení a transparentní. Nevedieme dve verzie harmonogramu (jeden pre nás a jeden -prísny- pre dodávateľov) Ak chceme otvorenosť od našich partnerov, musíme ísť príkladom a vybudovať si vzájomnú dôveru. Čím lepšie vzťahy budeme mať s našimi partnermi, tým presnejšie dáta nám budú pri plánovaní poskytovať. Prestanú si dávať prehnané časové rezervy, ktoré sú jedným z najčastejších príčin zbytočného predlžovania.
Už to tak býva, že rezervy, ktoré sú naplánované sa väčšinou využijú či ich bolo treba alebo nie. Pretože procesy nasledujúce po nich už majú fixný štart, s ktorým ich dodávatelia počítajú a často nedokážu flexibilne zmeniť naplánované kapacity. Samozrejme je dôležité nechať medzi jednotlivými profesiami pár dní rezervu, ale nemôžeme rezervy počítať v týždňoch. Je výhodnejšie nechať si rezervu v závere projektu. Rezervy by sme tiež mali jasne komunikovať a označiť. To znamená, že ak vieme, že murovanie bytu bude trvať 3 dni, ale nechávame rezervu 1 deň do nástupu vodárov, potom do Kolaboratívneho plánu nalepíme 3 Postit štítky vo farbe murárov, jedno políčko vynecháme a následne nalepíme Postit štítky vo farbe vodárov. Nie je správne nalepiť "preistotu" 4 štítky farby murárov. Rezerva musí byť stále vizualizovaná (viď obr. 8)
Na obrázku 9 vidieť následok prehnanej časovej rezervy omietkárov. Pri plánovaní oznámili, že denne dokážu omietať xy m2 stien. Skutočnosť bola taká, že omietali o 25% rýchlejšie než stavbyvedúcemu nahlásili. V snahe predviesť sa a nebyť dodávateľom, ktorý neplní svoje sľuby si dali prehnanú časovú rezervu. To malo za následok to, že svoje práce
dokončili niekoľko dní pred plánovaným dokončením a keďže nechceli mať prestoje a prerušovať prácu, pokračovali v omietaní aj v sekcii budovy, v ktorej ešte neboli dokončené rozvody elektroinštalácií zatiaľ čo dodávateľ elektroinštalácií sa poctivo držal plánu. Výsledkom bola zničená práca omietkárov následným frézovaním drážok, sťaženie práce elektrikárom, nakoľko museli frézovať hlbšie drážky, nutnosť odpratať odpad, ktorý vôbec vzniknúť nemusel a hlavne naštrbenie vzťahov medzi dodávateľmi. Preto je dôležité, aby každý z partnerov pochopil dôležitosť dávať reálne čísla.
Prečo preferujeme osobné stretnutia pred virtuálnymi?
Má to niekoľko dôvodov. Áno, v dnešnej dobe sa dajú viesť porady a kontrolné dni online. Ale veľkou výhodou osobného stretnutia je, že sa pri ňom budujú osobné vzťahy, rešpekt a porozumenie. Je dokázané, že pracovníci, ktorí sa denne stretávajú, majú väčšiu snahu (a úspešnosť) dosahovať spoločné ciele. Pri každodennom rannom rozdelení sa pracovníci dodávateľov (s kávou v ruke) spoznajú po mene a keďže sa vytratí akási anonymita, záleží im viac na tom, aby ich sľuby boli napĺňané. Tiež je dôležité, aby štítky do šablóny vlepovali samotní pracovníci a nie stavbyvedúci generálneho dodávateľa za nich. Vytvára to pocit záväzku. Kto štítok nalepil, akoby zložil sľub, ktorý sa snaží splniť viac než keď mu úlohu do štítku vpíše niekto iný.
No a tým, že sa dodávatelia lepšie poznajú, viac si vážia prácu tých druhých a vo výrazne menšej miere dochádza k vzájomnému znehodnoteniu prác dodávateľmi.
Samotná evidencia úloh samozrejme môže prebiehať na digitálnej tabuli, ktorá umožňuje ľahšie sledovať históriu a evidenciu dôvodov, prečo sa prípadne nedarí plán dodržiavať
Video zhrnutie #1 | všeobecné informácie
4. Fázy plánovania
Základným princípom kolaboratívneho plánovania je plánovanie odzadu (tzv Pull Planning). Toto plánovanie pozostáva zo šiestich fáz:
4.1 Všeobecné plánovanie alebo vytýčenie míľnikov
4.2 Fázové plánovanie alebo zostavenie obráteného fázového plánu
4.3 Prípravné plánovanie alebo zabezpečenie podmienok
4.4 Týždenné plánovanie alebo sľuby o zrealizovaní úloh
4.5 Ranné rozdelenia - udržanie plánu
4.6 Neustále zlepšovanie, meranie kvality harmonogramu a učenie sa
4.1 Všeobecné (míľnikové) plánovanie
Míľnikového plánovania sa zúčastňujú zástupcovia dodávateľov a generálneho zhotoviteľa - stavbyvedúci, prípravár, výrobný manažér. Na stretnutie si je potreba rezervovať zhruba 3 hodiny, počas ktorých je vhodné vyhradiť aj čas na prestávky.
V úvode stretnutia predstaví stavbyvedúci jeho účel, navzájom predstaví jeho účastníkov a popíše súčasný stav stavby. Vysvetlí hraničné podmienky a termíny stavby. Toto úvodné predstavenie môže urobiť aj výrobný manažér, ale je veľmi dôležité, aby sa ďalšie míľniky stanovili výhradne pod vedením stavbyvedúceho.
Následne požiadame každú prítomnú osobu jednotlivo, alebo v logických skupinkách, aby premýšľala o míľnikoch týkajúcich sa výstavby a aké rozhodnutia, vstupné informácie, obstarávania, alebo kroky sú potrebné na ich dosiahnutie a v akej fáze?
Identifikujeme kľúčové (najdôležitejšie) míľniky stavby. Sú to zvyčajne dátumy dokončenia každej z hlavných fáz stavby, alebo najneskoršie dátumy objednania konštrukcií s dlhou dobou dodania atd.
Ako prvý nalepíme do šablóny KP posledný míľnik a pred neho postupne pridávame míľniky, ktoré mu predchádzajú.
príklady kľúčových míľnikov:
- kolaudácia hlavného objektu,
- kolaudácia spevnených plôch,
- kolaudácia vodných stavieb,
- dokončenie fasády,
- dokončenie striech,
- začatie skeletu,
- dokončenie skeletu,
- dokončenie výkopov,
Pre pridanie ďalšieho míľnika sa pýtame otázku, čo musí byť spravené (hotové, objednané,...) aby sa mohlo začať pracovať na tomto (už nalepenom) míľniku?
Ak nám dátumy niektorých míľnikov nie sú známe do šablóny KP ich nalepíme skrátka v poradí v akom očakávame ich naplnenie. Dátumy nám vyplynú pri ďalších fázach plánovania
Pre tento "Master" plán je vhodné šablónu KP členiť (v závislosti od celkového trvania projektu) na kalendárne týždne alebo mesiace.
Do VisionBoardu zaznamenáme rozhodnutia, informácie a kľúčové kroky potrebné na dosiahnutie míľnikov (viď obr. 6)
Po zaznačení míľnikov a kľúčových krokov sa opýtame každej strany, či sú ciele také, aby sa k ich dodržaniu mohli zaviazať, alebo či je v harmonograme niečo, čo by si želali zmeniť alebo doplniť.
Po skončení stretnutia môžeme výsledok míľnikového plánovania zdokumentovať prostredníctvom fotografií, excelovského súboru, alebo softvéru pre kolaboratívne plánovanie a vyzdieľame ho všetkým účastníkom.
Video zhrnutie #2 | míľnikové plánovanie
4.2 Fázové plánovanie
Účelom fázového plánovania je naplánovať práce logickej, ucelenej fázy projektu. Môže to byť napríklad obdobie medzi dvomi míľnikmi. Rozdelenie do jdnotlivých fáz záleží od rozsahu a zložitosti prác. Práce danej fázy by mali opäť plánovať tí, ktorí ich budú aj realizovať spoločne s tými, ktorí ich zadali.
Úlohou fázového plánovania je naplánovať nasledujúce 2-3 mesiace ešte pred začiatkom danej fázy. Nie je teda nutné naplánovať detailne celú stavbu pred jej zahájením. Šablónu kolaboratívneho plánu pre fázové plánovanie je vhodné členiť na kalendárne týždne.
Začíname od posledného míľniku danej fázy smerom späť. Využívame prístup plánovania ťahom. Každá zodpovedná osoba vpíše úlohy potrebné na dokončenie fázy na Post-it štítky, ktoré potom pripevní do príslušného riadku KP šablóny na stene. Časové rezervy nie sú zahrnuté v trvaní úloh, ale sú po spoločnom rozhodnutí priradené len k najháklivejším úlohám. Avšak je potrebné brať do úvahy aj plánovanie dovoleniek a sviatkov, kedy sa na stavenisku nepracuje.
Stretnutia fázového plánovania sú kľúčovou príležitosťou pre výrobný team, aby určil akým tempom budú práce napredovať tak, aby toto tempo bolo stabilné s minimálnymi variáciami. Dobré fázové plánovanie nám pomáha včas identifikovať potenciálne problémy, kolízie či kritické situácie a nájsť alternatívne riešenia radšej ešte v BigRoome pri stene než neskôr v teréne.
POSTUP:
spoločne sa dohodneme na časovom úseku fázového plánu (napr. 2 - 3 mesiace)
objasníme cieľ fázy (napríklad, že po dokončení fázy bude stavba pripravená na zahájenie realizácie finálnych povrchov)
každý účastník spíše svoje vlastné pracovné úlohy rozdelené v súlade s priestorovým usporiadaním záberov
zodpovedné osoby kladú konkrétnejšie otázky týkajúce sa zdrojov, okolností, trvania úloh, prípravy obstarávania atď.
každá zo strán naplní štítkami zobrazujúcimi úlohy príslušné riadky SP v opačnom smere postupnosti tj. od míľnika smerom k súčasnosti. - pomáhame si otázkou: "Čo musí byť pripravené, aby sa daná úloha mohla začať, alebo aby sme dosiahli stanovený cieľ?"
keď sú všetky štítky na stene, urobíme jedno spoločné kolečko smerom od míľnika k súčasnosti a spolu upravíme trvanie a usporiadanie úloh tak, aby to mohlo fungovať
nakoniec sa ubezpečíme, že každá zo strán sa môže k časovému harmonogramu zaviazať a či existujú nejaké riziká, ktoré by sa mali osobitne riešiť ešte pred začatím prác.
po odobrení všetkými stranami sa KP zdokumentuje buď odfotením, alebo preklopením do softvéru pre digitálne vedenie kolaboratívneho plánovanu
Video zhrnutie #3 | fázové plánovanie
4.3 Prípravné plánovanie
Jeho úlohou je overiť, či práce naplánované počas najbližších 6 týždňov je možné uskutočniť. Je to detailnejší pohľad na najbližších 6 týždňov pri ktorom identifikujeme prípadné obmedzenia, alebo chýbajúce informácie, materiály, výkresy potrebné pre splnenie úloh, ktoré sme naplánovali pri fázovom plánovaní. Šablónu kolaboratívneho plánu pre prípravné plánovanie je vhodné členiť taktiež na kalendárne týždne.
Každý týždeň sa dívame na naplánované úlohy 6 týždňov dopredu a preverujeme či pred ich začatím vieme zabezpečiť:
podmienky (rovinatosť, vlhkosť...)
materiály
stroje, zariadenia, náradie
výkresy
pracovné skupiny
bezpečnosť
dokončenie predchádzajúcich prác
nakladanie s odpadmi
vyčistenie pracoviska
zmluvy a objednávky
Kľúčovou otázkou v prípravnom plánovaní je, či sú podmienky na začatie budúcich úloh v poriadku resp. či sa dajú tieto úlohy začať plniť už teraz? Ak je odpoveď záporná, zistite ktoré podmienky pre danú prácu chýbajú a zapíšte ich spolu s inými prekážkami do zoznamu úloh (napríklad do VisionBoardu obr. 6), ku ktorým prideľte zodpovednú osobu a termín, do kedy ich má zabezpečiť. Zapísanie na viditeľné miesto zvýši šance splnenia podmienok potrebných pre realizáciu úloh.
Podmienky sa skutočne musia overiť. Môžeme použiť napríklad takúto sériu otázok:
sú dvere skutočné objednané?
je zabezpečená aj doprava dverí?
sú ostenia pre osadenie zárubní v dobrom stave?
bude sa stena kúpeľne s dverami obkladať pred alebo po osadení dverí?
je súčasťou zmluvy dodávka aj montáž dverí?
je z projektu jasný detail osadenia prahu?
4.4 Týždenné plánovanie
Pri týždennom plánovaní je potrebné šablónu kolaboratívneho plánu členiť už na dni. Týždenné kolaboratívne plánovanie je súčasťou kontrolných dní s dodávateľmi, ktorý sa koná raz týždenne. Na tomto stretnutí zhodnotíme práce (plán) uplynulého týždňa a naplánujeme práce na nasledujúce dva týždne dopredu. Do denného StandUp plánu vkladajú účastníci úlohy, ktoré budú so svojimi tímami plniť každý deň plánovaného týždňa.
Tento plán predstavuje detailný pohľad na dianie na stavbe. Pri tomto plánovaní je veľmi dôležitá spoľahlivosť sľubov resp. predpovedí. Ak si aj účastníci v predošlých fázach plánovania napriek odporúčaniam dávali rezervy, pri plánovaní najbližšieho týždňa už skutočne žiadne rezervy nepridávame. Je vhodné naplánovať aj viac týždňov dopredu avšak treba počítať s tým, že každým ďalším týždňom vopred sa zvyšuje aj miera neistoty dodržania plánu. Každopádne na týždeň, ktorý je pred nami, by sme mali mať jasnú a spoľahlivú predpoveď diania na stavbe.
Ak sme splnili všetky podmienky a úlohy vyplývajúce z fázy prípravného plánovania, potom by naplneniu týždenného plánu nemalo stať nič v ceste.
Na stretnutí týždenného kolaboratívneho plánovania si prechádzame najmä tieto otázky:
do akej miery sa zrealizovali úlohy z predchádzajúceho stretnutia, prečo sa prípadne nezrealizovali a akým spôsobom sme schopní držať sa plánovanej krivky?
aké úlohy plánujeme vykonať v budúcom týždni + sú podmienky ich splnenia naďalej v poriadku alebo potrebujeme iný plán?
ak nie sú v poriadku, aké ďalšie úlohy vznikajú aby sa podmienky podarilo opäť naplniť a kto bude za ich splnenie zodpovedný?
Nesplnené úlohy z predošlého týždňa je možné prelepiť do nasledujúceho. Na takto presunutých úlohách ale musíme uviesť pôvodný plánovaný termín splnenia aby sme vizualizovali, že daná úloha je nesplnená ešte z predošlých období a pri vyhodnocovaní ďalšieho týždňa si zaslúži osobitnú pozornosť.
Na týždenných stretnutiach sa zaoberáme aj otázkami bezpečnosti, kvality a čistoty na stavenisku.
Ťahák:
organizácia týždenného kolaboratívneho plánovania krok za krokom:
Prejdite si s dodávateľmi úlohy uplynulého týždňa.
Dokončené úlohy označte preškrtnutím Postit štítkov do kríža. Začaté, ale nedokončené úlohy označte preškrtnutím diagonálne jednou čiarou (viď obr. 14)
Ak počas realizácie nastali problémy, naplánujte ich nápravu na najbližšie dni a hneď aj objasnite príčiny, prečo sa úlohy nezrealizovali podľa plánu
Každý účastník stretnutia aktualizuje plán prác na nasledujúce dva týždne
Uistite sa, či sa môžu dodávatelia zaviazať k dokončeniu úloh podľa plánu a či na dokončenie týchto prác nemajú iní dodávatelia ďalšie požiadavky (rovinatosť, spôsob ukončenia, presahy...)
Zistite aké hrozia potenciálne prekážky pri realizácii a ako ich môžme ešte eliminovať.
Úlohy v kolaboratívnom pláne aktualizujte podrobne po pracoviskách
4.5 Ranné rozdelenia
Aby sme sa neodklonili od plánu nestačí sa stretávať raz týždenne. Týždenný plán nám počas celého týždňa slúži ako perfektný podklad pre dennú koordináciu stavby. Každé ráno sa stretávame v BigRoome pri plánovacej tabuli so zástupcom každého dodávateľa kde zhodnotíme naplnenie plánu včerajšieho dňa a zrekapitulujeme si plán na dnešok.
Pri tom riešime vzniknuté situácie, zapisujeme do VisionBoardu požiadavky a prekážky v práci, termín ich odstránenia a osobu zodpovednú za ich odstránenie.
V BigRoome by počas ranného rozdelenia mala panovať uvoľnená atmosféra. Každý účastník si môže pri tom vychutnať kávu/čaj zadarmo a spriateliť sa ostatnými.
Celé stretnutie by nemalo trvať dlhšie než 20 minút. Aby sa nám darilo čas dodržať, môžeme spustiť časovač a po zaznení alarmu stretnutie ukončíme. Potrvá to pár stretnutí, ale po čase to pomôže aj tým najvýrečnejším ľuďom prejsť rýchlo k podstate. Ak vzniknú zložitejšie témy vyžadujúce hlbšiu analýzu, zaparkujeme ich zapísaním na tabuľu VisionBoardu a vrátime sa k nim už len s dotknutými osobami keď sa ranné rozdelenie skončí.
Výhodou týchto ranných rozdelení je, že pracovníci si vedia navzájom odkomunikovať množstvo problémov typu "potrebujem v byte 722 presunúť zložené okná, ay som mohol sekať drážky pre káble" bez toho aby zaťažovali stavbyvedúceho operatívou a stavbyvedúci sa tak môže viac venovať strategickým veciam.
4.6 Neustále zlepšovanie - učenie sa
Niečo nevyšlo podľa plánu? Skvelé! Zaznamenajte to a nájdite koreň príčiny. To pomôže Vám ale aj Vašim kolegom z iných stavieb vyhnúť sa podobným situáciám v budúcnosti.
Pri rannom rozdelení (hneď po žoviálnostiach) sa pustíme do vyhodnocovania včerajšieho dňa. Prechádzame si úlohu za úlohou v celom stĺpci a pýtame sa kompetentných či sa danú úlohu podarilo dokončiť. Ak je úloha dokončená, preškrtneme ju krížom v tvare písmena X. Ak sa úlohu nepodarilo dokončiť, pýtame sa, či sa ju podarilo aspoň začať. Ak nie je dokončená avšak je začatá, preškrtneme ju diagonálne jednou čiarou / . Ak sa úlohu ani len nepodarilo začať, lístok neškrtáme vôbec.
V oboch prípadoch (začatá a nedokončená a nezačatá) sa pýtame na príčinu, ktorá viedla k nesplneniu plánu. Príčiny sa snažíme kategorizovať do 10-15 kategórii, ktorým pridávame početnosť v čase. Môžeme si vytlačiť tabuľku, alebo viesť evidenciu v online exceli, kde v riadkoch uvádzame obchodných partnerov a v stĺpcoch kategórie príčin odchýlok (viď obr. 15). Po čase sa nám začnú kategórie napĺňať. Niektoré príčiny sa budú opakovať viac, niektoré menej. Ich evidencia nám pomáha zistiť čo nás najčastejšie odkláňa od plánu a tak vieme príčinám s najväčšou početnosťou venovať väčšiu pozornosť a nájsť ich koreň.
Pokračovaním tejto tabuľky môže, alebo skôr malo by byť aj hodnotenie úrovne dodržiavania bezpečnosti pri práci a udržiavania čistoty na stavenisku jednotlivých dodávateľov. Známkovaním ako v škole a podmieneným formátovaním v exceli vieme vytvoriť "semafór spokojnosti" (viď obr. 16).
Keď máme včerajší deň vyhodnotený (pri týždennom pláne vyhodnocujeme uplynulý týždeň), spočítame na koľko percent sa nám náš plán podarilo splniť, tzv. percento splnených sľubov (angl. Percent Plan Complete PPC). To sa zráta pomerom počt
u ukončených (krížom X preškrtnutých) úloh k celkovému počtu zadaných úloh na daný deň/týždeň (viď obr. 17).
Koreň príčiny nám pomôže zistiť metóda 5x prečo. Štatistiky ukazujú, že ak sa opýtame približne 5-krát otázku "Prečo?" tak dokážeme nájsť skutočnú príčinu problémov (niekedy sa stačí opýtať 3x niekedy ale aj 7x...). Vyriešiť problém tak, aby sa už neopakoval dokážeme iba ak nájdeme koreň príčiny. Ak budeme "hasiť" iba následky, potom budeme rovnaké chyby opakovať dookola.
Video zhrnutie #4 | týždenné plánovanie a učenie sa
Záver
Každý nástroj nám dokáže pomôcť iba ak ho vieme správne používať. Aby sme začali ťažiť výhody kolaboratívneho plánovania, musíme ho využívať denne. Vyžaduje si to rovnakú disciplínu ako učenie sa novému umeniu či športu. Len pravidelným cvičením dosiahneme vytúžené ciele.
Kolaboratívne plánovanie má slúžiť teamu ako nástroj pomocou ktorého ľahšie dosiahne cieľ. Je to ako bicykel Petra Sagana. Do cieľa by došiel asi aj na BMX. Otázka je, koľko by ho to stálo námahy.
No bez dobrého jazdca (v našom prípade teamu) je aj ten najlepší bicykel na nič. Na konci dňa je aj tak úspešné dokončenie každej stavby zásluhou celého teamu... ;)
Comentários