Kolaboratívne plánovanie pre projektový manažment

1. Čo je to Kolaboratívne plánovanie pre projektové riadenie?

V úvode spomenieme pár stručných informácii pre kolegov, ktorí s Kolaboratívnym plánovaním (ďalej už iba "KP") ešte neprišli do styku.

KP je nástroj na plánovanie a riadenie projektov a projektových tímov. Je to akási tabuľa, ktorá kombinuje výhody cyklogramu a ganttovhého harmonogramu. Jej základ tvorí jednoduchá štvorcová sieť, ktorej stĺpce predstavujú zvolený časový úsek (deň, týždeň, mesiac) a riadky predstavujú "plavecké dráhy" zúčastnených strán (oddelenia vrámci firmy, externí partneri, dodávatelia...) viď obr. 1.

obr. 1 príklad rozdelenia šablóny KP pre projektové riadenie

Snahou je zabezpečiť aby:

• sa otvorene zdôrazňovali problémy a potreby

• sa predišlo nadbytočným, nesprávnym alebo zle načasovaným úkonom (niekedy môže príliš skoré zahájenie prác na danej úlohe spôsobiť jej vykonávateľovi zbytočné komplikácie, predlžovanie času jej dokončenia a prerábanie z dôvodu nízkej miery poznania alebo neúplne zadefinovaných požiadaviek/potrieb klienta v skorej fáze projektu viď obr. 2)

• sa zlepšila komunikácia a spolupráca

• sa znížil počet zmien projektovej dokumentácie počas výstavby

• transparentnosť

obr. 2 graf závislosti miery dopadu na náklady (modrá čiara) a miery poznania požiadaviek a možností (červená bodkovaná) v čase vývoja projektu

Do jednotlivých polí tabule Kolaboratívneho plánovania sa lepia Postit štítky, do ktorých vpisujeme základné údaje o úlohe. Mali by obsahovať tieto informácie: ​

• kto je nositeľom tejto úlohy (zodpovedný za jej splnenie)

• názov úlohy t.j. čo sa má v danom dni/týždni/mesiaci na určenom oddelení vykonať (napr. podanie žiadosti o stavebné povolenie, objednávka projektovej dokumentácie, vypracovanie finančného modelu...)

• prípadná kvantifikácia - napr. nestačí znenie úlohy: "spracovanie variantných riešení dizajnu" v takom prípade definujme aj koľko variant požadujeme (merateľný cieľ, ktorého splnenie budeme schopní vyhodnotiť)

• dátum dokončenia úlohy (pomôže nám spomenúť si na pôvodný plán v prípade ak bude nutné úlohu presunúť - dôležitá súčasť účenia sa)

       Pri vypĺňaní štítkov Vám pomôže zapamätať si 4 základné otázky:

KTO? ČO? KOĽKO? a KEDY?

Každá zúčastnená strana by mala mať štítky jedinečnej farby. Pomáha to k rýchlemu zorientovaniu sa na tabuli. Každý potom dokáže rýchlo nájsť svoje úlohy. Úlohy by si mali účastníci do šablóny vlepovať sami. Nemal by ich za nich, v ich mene, namiesto nich alebo bez ich vedomia lepiť projektový manažér. Postit štítky s úlohami sa lepia do šablóny vodorovne. Míľniky (alebo ukončenie veľkých celkov) sa lepia pod 45º uhlom.

obr. 3 a 4 príklad vypísaného Postit štítku s míľnikom (fialovou) a Postit štítkov s úlohami

2. Čo je BigRoom

Stretnutia KP sa konajú v špeciálne upravenej zasadacej miestnosti, ktorú nazývame BigRoom. Malo by sa do nej zmestiť aspoň 15 ľudí. Táto miestnosť je vybavená samotnou tabuľou na Kolaboratívne plánovanie, ktorá zaberá spravidla celú jednu stenu miestnosti. Ďalej je potrebné vyhradiť priestor na tzv. VisionBoard, ktorý môže byť buď digitálny (veľký televízor prepojený na PC alebo tablet), alebo fyzický v podobe mazateľnej tabule. Na VisionBoarde si vizualizujeme konštrukčné detaily, alebo značíme prekážky v práci, alebo zaparkujeme témy, ktoré vyžadujú hlbšiu analýzu, a ku ktorým sa vrátime až vyriešime menej náročné záležitosti. V neposlednom rade do VisionBoardu značíme dôvody odchýlok od plánu spolu s percentom splnených sľubov, anglicky PercentPromisesComplete PPC (o tom viac neskôr v poslednej kapitole).

Ďalej je v BigRoome veľký stôl, na ktorý je možné rozložiť veľké výkresy a pod stolom úložný priestor na dokumentáciu projektu. Osvedčilo sa nám ak v miestnosti nie sú stoličky. Pomáha to udržať pozornosť zúčastnených. Ako hovorievali naši starí rodičia: "ku robote sa treba postaviť". Samozrejme môžme mať v miestnosti pár stoličiek pre ľudí, ktorí majú zdravotné ťažkosti. Ďalším dobrým zvykom je mať v BigRoome kávovar a rýchlovarnú konvicu. Každý, kto sa zúčastní KP, sa smie obslúžiť a spríjemniť si tak čas na porade. Pomáha to motivovať dodávateľov, aby sa zúčastňovali týchto porád.

3. Základné pravidlá vedenia stretnutí Kolaboratívneho plánovania

Najdôležitejšie je pochopiť a aplikovať zmenu kultúry z konfrontačnej na kooperačnú. Plný potenciál kolaboratívneho plánovania sa nedá využiť v prostredí založenom na striktnom velení jednej osoby. Líder projektu by mal seba samého vnímať skôr ako facilitátora stretnutia a kouča než presadzovať svoj názor z pozície sily. V BigRoome sme si všetci rovní.

To musia ale rešpektovať aj ostatní zúčastnení. Členovia teamu by mali vedieť (spolu)pracovať samostatne a koordinovať sa navzájom bez nutnosti výzvy projektovým manažérom. Svoje problémy pri riešení úloh by mali navzájom riešiť priebežne, nie až na stretnutí pri kolaboratívnom plánovaní.

Najväčšou výhodou kolaboratívneho plánovania je, že úlohy plánujú ľudia, ktorí ich budú aj plniť. T.j. tí, ktorí vedia najlepšie akú pripravenosť, aké podklady budú potrebovať, aby mohli zahájiť svoje práce. Taktiež najlepšie vedia ako dlho im bude trvať splnenie týchto úloh. Taktiež títo ľudia vedia v rámci diskusie prispieť návrhmi riešení problémov, s ktorými sa už stretli počas svojej praxe.

V úvode prvého stretnutia treba dostatočne zdôrazniť, že sme všetci na jednej lodi. Je potrebné, aby sme boli otvorení a transparentní. Nevedieme dve verzie harmonogramu (jeden pre projektového manažéra a jeden -prísny- pre ostatných kolegov/dodávateľov/účastníkov) Ak chceme otvorenosť od našich partnerov, musíme ísť príkladom a vybudovať si vzájomnú dôveru. Čím lepšie vzťahy budeme mať, tým presnejšie dáta nám budú pri plánovaní poskytovať. Prestanú si dávať prehnané časové rezervy, ktoré sú jedným z najčastejších príčin zbytočného predlžovania trvania projektu.

Už to tak býva, že rezervy, ktoré sú naplánované sa väčšinou využijú či ich bolo treba alebo nie. Pretože procesy nasledujúce po nich už majú fixný štart, s ktorým ich dodávatelia počítajú a často nedokážu flexibilne zmeniť naplánované kapacity, alebo priority. Samozrejme je dôležité nechať si rozumnú mieru rezervy. Nenechajme sa ale strhnúť najhorším možným scenárom. Je výhodnejšie nechať si rezervu v závere projektu.

Rezervy by sme tiež mali jasne komunikovať a označiť. To znamená napríklad, že ak vieme, že vydanie stavebného povolenia môže oddialiť odvolanie suseda, toto riziko zvizualizujeme štítkami v patričnom trvaní na tabuli kolaboratívneho plánovania, kde sa kedykoľvek k tejto informácii dostane ktorýkoľvek účastník projektu. To pomôže účastníkom závislým na tomto míľniku pripraviť sa aj na alternatívu, že všetko prebehne hladko. Táto alternatíva tak neostane iba v hlave osoby zodpovednej za vydanie stavebného povolenia.

Pre zvýšenie efektívnosti stretnutí kolaboratívneho plánovania je vhodné pri úlohách daného týždňa zadefinovať kto je komu predchodca a kto nasledovník, alebo inými slovami, kto je komu interný "dodávateľ" a kto interný "zákazník". Napríklad oddelenie marketingu môže byť dodávateľom pre oddelenie predaja v prípade úlohy vytvorenia propagačných materiálov na zvýšenie predaja. Naopak, oddelenie predaja môže byť dodávateľom pre oddelenie marketingu v prípade úlohy zberu štatistických, demografických údajov o osobách, ktoré prejavili záujem o kúpu alebo ktoré kúpu uskutočnili... Toto zadefinovanie pomáha zefektívniť stretnutie tým, že zástupcovia oddelení (dodávateľov), ktorí participujú na danej úlohe sa na stretnutí zoskupia a riešia svoje úlohy v rovnakom čase ako iní zástupcovia s tými, ktorí participujú s nimi. Naživo je to jednoduchšie, no aj v online prostredí sa dajú vytvoriť virtuálne "miestnosti", v ktorých sa skupinky navzájom nerušia. Výsledkom je konsenzuálne vytvorenie úloh na najbližšie obdobie, ktorými sa riešia vzniknuté problémy počas trvania projektu a ktoré vytvoria účastníci, ktorých sa tieto úlohy týkajú bez toho aby im do toho vstupoval projektový manažér. Projektový manažér by mal do riešenia úloh vstúpiť až v momente ak sa zúčastnené strany nedokážu dohodnúť, alebo ak je ohrozené splnenie konečného termínu alebo míľniku.

Prečo preferujeme osobné stretnutia pred virtuálnymi?

Má to niekoľko dôvodov. Áno, v dnešnej dobe sa dajú viesť porady a kontrolné dni online. Ale veľkou výhodou osobného stretnutia je, že sa pri ňom budujú osobné vzťahy, rešpekt a porozumenie. Je dokázané, že pracovníci, ktorí sa denne stretávajú, majú väčšiu snahu (a úspešnosť) dosahovať spoločné ciele. Na osobnom stretnutí sú kolegovia/obchodní partneri (s kávou v ruke) viac zapojení do diania. Menej sa nechávajú rozptýliť čítaním emailov, telefonátmi a organizovaním svojich kalendárov. Sú skrátka s nami tu a teraz. Tiež je dôležité, aby štítky do šablóny vlepovali samotní účastníci a nie projektový manažér za nich. Vytvára to akýsi pocit záväzku a väčšiu snahu splniť úlohu, ktorú som si sám zadal.

4. Fázy plánovania

Základným princípom kolaboratívneho plánovania je plánovanie odzadu (tzv. Pull Planning). Toto plánovanie pozostáva z piatich fáz:

4.1 Všeobecné plánovanie alebo vytýčenie míľnikov

4.2 Fázové plánovanie alebo zostavenie obráteného fázového plánu

4.3 Prípravné plánovanie alebo zabezpečenie podmienok

4.4 Neustále zlepšovanie, meranie kvality harmonogramu a učenie sa

4.1 Všeobecné (míľnikové) plánovanie

Plánovania sa zúčastňujú zástupcovia objednávateľa, generálneho zhotoviteľa, marketingu, inžinieringu, rôznych profesií projektantov a prípadne ďalších oddelení developera alebo involvovaných organizácií. Na stretnutie si je potreba rezervovať zhruba 3 hodiny, počas ktorých je vhodné vyhradiť aj čas na prestávky.

V úvode stretnutia predstaví projektový manažér jeho účel, navzájom predstaví jeho účastníkov a popíše súčasný stav projektu. Vysvetlí hraničné podmienky a termíny projektu. Po tomto úvodnom predstavení identifikujeme kľúčové (najdôležitejšie) míľniky projektu. Ako prvý nalepíme do šablóny KP posledný míľnik a pred neho postupne pridávame míľniky, ktoré mu predchádzajú.

príklady kľúčových míľnikov:

- odovzdanie bytov klientom

- kolaudácia hlavného objektu,

- získanie stavebného povolenia

- rozhodnutie o účele/využití budovy

obr. 3 ukážka míľnikového plánu (1-odovzdanie bytov klientom 2-kolaudácia hlavného objektu 3-získanie stavebného povolenia 4-rozhodnutie o využití budovy)

Následne požiadame každú prítomnú osobu jednotlivo, alebo v logických skupinkách, aby premýšľala o týchto míľnikoch a aké rozhodnutia, vstupné informácie, obstarávania, alebo kroky sú potrebné na ich dosiahnutie, v akom poradí a v akej fáze?

Pre pridanie ďalších úloh sa pýtame otázku, čo musí byť spravené (hotové, objednané,...) aby sa mohlo začať pracovať na tomto (už nalepenom) míľniku/úlohe?

Ak nám dátumy niektorých míľnikov nie sú známe do šablóny KP ich nalepíme skrátka v poradí v akom očakávame ich naplnenie. Dátumy nám vyplynú pri ďalších fázach plánovania.

Pre tento "Master" plán je vhodné šablónu KP členiť (v závislosti od celkového trvania projektu) na kalendárne týždne alebo mesiace.

Na tabuľu na to určenú (tzv. VisionBoard) zaznamenáme rozhodnutia, informácie a kľúčové kroky potrebné na dosiahnutie míľnikov.

Po skončení stretnutia môžeme výsledok míľnikového plánovania zdokumentovať prostredníctvom fotografií, excelovského súboru, alebo softvéru pre digitálne vedenie stretnutí kolaboratívneho plánovania a vyzdieľame ho všetkým účastníkom.

4.2 Fázové plánovanie

Pri fázovom plánovaní ideme do väčšej hĺbky fázy medzi dvomi míľnikmi. Cieľom je nie len určiť úlohy s termínmi ich splnenia ale najmä identifikovať na čom je splnenie týchto úloh závislé, aké informácie nám chýbajú a aké rozhodnutia je potrebné uskutočniť. Rovnako ako míľnikového tak aj fázového plánovania sa zúčastňujú zástupcovia všetkých zúčastnených strán. Tento stupeň plánovania sa koná spravidla v ten istý deň ako míľnikové plánovanie. Stĺpce šablóny v tejto fáze ešte stačí deliť na kalendárne mesiace. Úlohy sa taktiež plánujú v opačnom smere postupnosti tj. od míľnika smerom k súčasnosti. - pomáhame si otázkou: "Čo musí byť pripravené, aby sa daná úloha mohla začať, alebo aby sme dosiahli stanovený cieľ?"

Ako vodítko nám môžu slúžiť aj nasledujúce otázky:​

• Ktoré projekty z hľadiska profesií sú potrebné na dosiahnutie tohto cieľa?

• Aké rôzne projektantské úlohy vyžaduje táto fáza?

• Koľko času je vyhradeného na úlohy? Kedy by mali byť rôzne úlohy dokončené?

• Aký stupeň projektu je pre túto fázu dostatočný?

• Aké závislosti existujú medzi navrhovanými úlohami?

• Aké vstupné informácie, rozhodnutia alebo spolupráce si plánované úlohy vyžadujú? Kto poskytuje vstupné informácie, vydáva rozhodnutia, organizuje spolupráce a kedy?

• Čo ešte potrebujeme od ostatných, aby sme si zaistili dokončenie svojich vlastných úloh načas v zmysle cieľov harmonogramu?

Pre efektívnejšie vedenie stretnutia je dobré združiť oddelenia/kolegov, ktorí na sebe závisia pri plnení konkrétnej úlohy. Určíme kto je komu predchodca a kto nasledovník (ktoré oddelenie je interným dodávateľom pre interného odberateľa - iné oddelenie). Takto je možné riešiť viac úloh/situácií naraz v rovnakom čase.

Skupinky premýšľajú spolu, čo všetko musia urobiť, aby dosiahli stanovený cieľ/úlohu, koľko času na to budú potrebovať a po dosiahnutí konsenzu už iba informujú projektového manažéra na tom ako sa dohodli a vlepia si nové úlohy do tabule kolaboratívneho plánovania. Projektový manažér vstupuje do riešenia iba v prípade ak je ohrozené splnenie míľnika alebo ak sa strany nevedia dohodnúť.

Keď sú všetky úlohy, požiadavky a podmienky naplánované, ubezpečíme sa v diskusii, či sa k ich splneniu môžu jednotlivé strany zaviazať. Po odobrení všetkými stranami sa plán zdokumentuje buď odfotením, alebo preklopením do softvéru pre digitálne vedenie kolaboratívneho plánovania.

4.3 Prípravné (týždenné) plánovanie

Stretnutia týždenného plánovania sa konajú v intervaloch približne dvoch týždňov. Ak je harmonogram napätý, tak stretnutia organizujeme častejšie. Stĺpce šablóny kolaboratívneho plánovania v tejto fáze plánovania už predstavujú kalendárne týždne. Rovnako je dôležité poznať pri úlohách kto je komu predchodca a kto nasledovník.

       Pri týchto stretnutiach si prechádza projektový manažér úlohy minulého týždňa a pýta sa zúčastnených, či sa úlohy podarilo splniť alebo nie. Ak áno, škrtá PostIt štítky dvakrát, ak nie, pýta sa prečo. Dôvod zaznamená do tabuľky do príslušnej kategórie odchýlok (viď posledná kapitola 4.4) a pokračuje v stĺpci príslušného týždňa nižie a zisťuje stav plnenia ďalších úloh. Rovnako tak sa pýta na splnenie úloh z predošlých období, ktoré pri poslednom stretnutí KP neboli splnené.

Ak sú všetky úlohy vyhodnotené, projektový manažér rozdelí účastníkov do skupín, ktoré by mali spolupracovať na nesplnených úlohách. Tieto "riešiteľské" skupiny sa navzájom dohodnú na "náhradnom" termíne splnenia týchto úloh a odovzdajú si navzájom požiadavky, ktoré potrebujú od zúčastnených strán aby úlohu už určite splnili v náhradnom termíne. Tieto požiadavky vlepia príslušným stranám do ich "plaveckých dráh" na tabuli a použijú pritom PostIt štítky ich vlastnej farby, (nie farby strany, ktorej prislúcha "plavecká dráha").

Projektový manažér opäť vstupuje do riešenia iba v prípade ak je ohrozené splnenie míľnika alebo ak sa strany nevedia dohodnúť.

obr. 4 príklad vizualizácie splnenej úlohy (vľavo) a začatej ale nedokončenej úlohy (vpravo)

Po vyriešení problematických úloh sa vyzve projektový manažér každého člena, aby si naplánoval úlohy aspoň na najbližšie dva týždne dopredu a definoval čo a od koho bude potrebovať aby tieto úlohy mohol splniť v určenom termíne. Stále pritom treba brať do úvahy, a úlohy prispôsobovať resp. prioritizovať tak, aby bolo možné splniť hlavné míľniky projektu. Ďalším krokom je pozrieť sa na nasledujúce míľniky a zistiť, či náhodou nenastali priaznivé podmienky, ktoré by umožnili zahájenie prác na plnení ďalších míľnikov v budúcnosti. Ak áno, naplánujeme ďalšie úlohy. Ak nie, kladieme si otázku za akých okolností by bolo možné začať pracovať na dosiahnutí ďalšieho míľnika. Po dokončení plánu na najbližšie 2 týždne sa projektový manažér uistí, že každá zúčastnená strana sa môže zaviazať k splneniu svojich úloh a požiadaviek od ostatných zúčastnených. A hlavne, komunikujte otvorene a vyzývajte ostatných, aby takto komunikovali. Aby poukazovali na prekážky, ale aj príležitosti a vyjadrovali svoje potreby od ostatných.​

Zhrnutie: Vedenie týždenného plánovanie by sa dalo zhrnúť ho nasledujúcich 5 otázok :)

• čo sme mali spraviť?

• čo sme (ne)spravili?

• čo spravíme?

• čo ešte môžeme spraviť?

• čo nás uplynulý týždeň naučil? (čo nás neúspechy minulého týždňa naučili?)

Ťahák:

Organizácia pravidelného stretnutia kolaboratívneho plánovania krok za krokom:​

1. Prejdite si s kolegami úlohy uplynulého týždňa (2 týždňov).

2. Dokončené úlohy označte preškrtnutím Postit štítkov do kríža. Začaté, ale nedokončené úlohy označte preškrtnutím diagonálne jednou čiarou (viď obr. 4)

3. Ak počas plnenia úloh nastali problémy, naplánujte ich nápravu na najbližšie dni a hneď aj objasnite príčiny, prečo sa úlohy nezrealizovali podľa plánu

4. Každý účastník stretnutia aktualizuje plán prác na nasledujúce 4-6 týždňov

5. Uistite sa, či sa môžu kolegovia zaviazať k dokončeniu úloh podľa plánu a či na dokončenie týchto prác nemajú ďalšie požiadavky (informácie, technické vybavenie, softvér, normy, literatúra, školenie...)

6. Zistite aké hrozia potenciálne prekážky pri plnení týchto úloh a ako ich môžme ešte eliminovať.

4.4 Neustále zlepšovanie - učenie sa

Niečo nevyšlo podľa plánu? Skvelé! Zaznamenajte to a nájdite koreň príčiny. To pomôže Vám, ale aj Vašim kolegom z iných projektov vyhnúť sa podobným situáciám v budúcnosti.

Ako už bolo spomenuté v kapitole o týždennom plánovaní, stretnutia sa začínajú vyhodnocovaním uplynulého obdobia (samozrejme až po žoviálnostiach :) ). Prechádzame si úlohu za úlohou v celom stĺpci a pýtame sa kompetentných či sa danú úlohu podarilo dokončiť. Ak je úloha dokončená, preškrtneme ju krížom v tvare písmena X. Ak sa úlohu nepodarilo dokončiť, pýtame sa, či sa ju podarilo aspoň začať. Ak nie je dokončená avšak je začatá, preškrtneme ju diagonálne jednou čiarou / . Ak sa úlohu ani len nepodarilo začať, lístok neškrtáme vôbec.

       V oboch prípadoch (začatá a nedokončená a nezačatá) sa pýtame na príčinu, ktorá viedla k nesplneniu plánu. Príčiny sa snažíme kategorizovať do 10 max 15 kategórii, ktorým pridávame početnosť v čase. Môžeme si vytlačiť tabuľku, alebo viesť evidenciu v online exceli, kde v riadkoch uvádzame kolegov resp. obchodných partnerov a v stĺpcoch kategórie príčin odchýlok (viď obr. 5). Po čase sa nám začnú kategórie napĺňať. Niektoré príčiny sa budú opakovať viac, niektoré menej. Ich evidencia nám pomáha zistiť čo nás najčastejšie odkláňa od plánu a tak vieme príčinám s najväčšou početnosťou venovať väčšiu pozornosť a nájsť ich koreň.

obr. 5 evidencia dôvodov nedodržania plánu

obr. 6 ukážka výpočtu percenta splnených sľubov (PPC% = ukončené / zadané)

Keď máme uplynulý týždeň vyhodnotený (pri dvojtýždennom pláne vyhodnocujeme uplynulé 2 týždne), spočítame na koľko percent sa nám náš plán podarilo splniť, tzv. percento splnených sľubov (angl. Percent Plan Complete PPC). To sa zráta pomerom počtu ukončených (krížom X preškrtnutých) úloh k celkovému počtu zadaných úloh na daný týždeň/2týždne (viď obr. 6).

Koreň príčiny nám pomôže zistiť metóda 5x prečo. Štatistiky ukazujú, že ak sa opýtame približne 5-krát otázku "Prečo?" tak dokážeme nájsť skutočnú príčinu problémov (niekedy sa stačí opýtať 3x niekedy ale aj 7x...). Vyriešiť problém tak, aby sa už neopakoval dokážeme iba ak nájdeme koreň príčiny. Ak budeme "hasiť" iba následky, potom budeme rovnaké chyby opakovať dookola.

Záver

KP má slúžiť teamu ako nástroj pomocou ktorého ľahšie dosiahne cieľ. Je to ako bicykel Petra Sagana. Do cieľa by došiel asi aj na BMX. Otázka je, koľko by ho to stálo námahy.

  No bez dobrého jazdca (v našom prípade teamu) je aj ten najlepší bicykel na nič. Na konci dňa je aj tak úspešné dokončenie každej stavby zásluhou celého teamu... ;)